宏图三胞怎么样(宏图三胞怎么样了)

黑龙江旅游网2023年08月31日 08:124750

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三胞集团有限公司怎么样

宏图三胞怎么样(宏图三胞怎么样了)

简介：三胞集团有限公司，是一家以信息化为特征，以现代服务业为核心，集金融投资、商贸流通、文化传媒、信息服务、健康养老等板块于一体的大型现代化企业集团，旗下独资及控股企业超过100家，员工总数超过8万人。集团“宏图”、“宏图三胞”、“金鹏””、“新百”商标系“中国驰名商标”，品牌家喻户晓、享誉全国。

在金融投资领域，集团是江苏银行、华泰证券、紫金信托等知名金融机构的重要民营股东，是软银赛富、红杉资本、东方富海等著名基金的重要合作伙伴。2013年，集团发起设立保险公司、民营银行，以此为核心，包括担保公司、小贷公司、租赁公司在内的金融产业平台正式成型。

在商贸流通领域，集团现拥有宏图高科（600122.SH）、南京新百（600682.SH）等多家上市公司。宏图高科的主营业务子公司宏图三胞是中国最大的专业IT零售和服务企业，拥有近500家多业态店面，员工总数超过10000人。南京新百是中国十大百货商店之一，具有独特的品牌影响力，2013年集团收购南京国际金融中心（IFC），更是一举囊括“中华第一商圈”——南京新街口商业及办公物业的“半壁江山”。集团发起成立的商圈网，在国内首家提出以实体商圈为基础的O2O电子商务模式，积极探索传统零售业与电子商务相结合的新模式，被商务部列为传统商业转型升级全国示范项目。

在文化传媒领域，集团是《中国新闻周刊》、《中华工商时报》等国内重要媒体的经营合作方。《中国新闻周刊》是由中国新闻社主办的综合时政新闻周刊，有中、英、日、韩、意等多种语言版本，发行量60余万册/期，每期有效读者超过300万人。《中华工商时报》由全国工商联主办，面向海内外公开发行，是目前全国最大的综合经济类报纸之一。

在信息服务领域，集团的全资子公司广州金鹏，是安防领域全国领先的综合服务提供商。目前，面向政府的城市安防服务、面向中小企业等单位用户的企业安防服务、以及面向社区和家庭的家庭健康与安防服务三级联动的运营服务平台已基本形成。

在健康养老领域，集团旗下拥有徐州市第三人民医院、上海最大的居家养老企业“安康通”，面向社区、家庭提供专业化的居家养老、远程医疗、应急呼叫等个人健康医护类服务。

在地产开发领域，集团下属的宏图地产，是江苏省著名房地产品牌，秉承“造可以传给子孙的房子”的理念，先后完成近200万平方米的精品楼宇开发，并正在开展徐州科技广场、南京板桥数字产业园、海南文昌半岛等综合性项目的建设，项目体量超过300万平方米。

目前，集团总资产已突破500亿元，年销售总额超过650亿元。2013年，连续第10年入围“中国企业500强”（第205名）；被全国工商联评为“中国民营企业500强”第24名、“中国民营服务业企业100强”第6名；在“江苏省百强民营企业”中位居第5位。

在多年的创业历程中，集团秉承以“向上、自省、平衡”为核心的企业文化，努力践行“厚道、讲理、明目”的企业宗旨，形成了企业独特的感召力和凝聚力。在创造社会财富的同时，集团以积极参与慈善公益事业为己任，在抗击自然灾害、支持教育事业、救助弱势群体、促进社会和谐等方面做出了突出的贡献，多年来捐赠金额已超过3亿元。

未来，三胞集团将紧紧抓住“全球化”和国家城镇化发展机遇，积极推进国际化发展和“百城千县”战略，带动集团各产业协同发展，预计2015年集团总资产将达到800亿元，年销售突破1500亿元，顺利实现进入世界500强的奋斗目标，最终成为有中国特色、可持续发展的世界级企业组织。

法定代表人：袁亚非

成立日期：798998400

注册资本：200000万元人民币

所属地区：江苏省

统一社会信用代码：913201002496667805

经营状态：在业

所属行业：信息传输、软件和信息技术服务业

公司类型：有限责任公司

英文名：SanpowerGroupCo.,Ltd.

人员规模：10000人以上

企业地址：南京市雨花台区软件大道68号01幢

经营范围：房地产开发经营;电子计算机网络工程设计、施工、安装;电子计算机及配件、通信设备(不含卫星地面接收设施)开发、研制、生产、销售及售后服务与咨询;摄影器材、金属材料、建筑装饰材料、五金交电、水暖器材、陶瓷制品、电器机械、汽配、百货、针纺织品、电子辞典(非出版物)、计算器、文教办公用品销售;家电维修;实业投资;投资管理;自营和代理各类商品和技术的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外);生物医疗技术服务;医疗服务;健康管理。(依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动)

要怎么样才能快速的赚到钱呢

：“什么样的生意最赚钱？”

毫无疑问人们会回答：房地产啊、教育啊、汽车啊、能源啊、IT数码产品啊。显然这样的回答毫无意义，因为绝大多数商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的贼船；何况这些“最赚钱的生意”仅仅是使从业者更有可能赚钱而已。

我们要的是这个问题的现实意义：怎样才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱？因为，这是每个生意人的毕生梦想。

这个问题的正确答案应该是：“资金周转快的生意最赚钱。或者说，在同行业中你的资金周转比别人更快，你就最赚钱。”其实生意无不如此，一旦从事了某个行业，目标客户群就固定了，此时你日思夜想、视同生命般重要的核心问题就应该是：如何将东西卖得更快？因为每周转一次，你才能达到企业经营的根本目的——赚钱。你周转得越快，赚的钱才越多。

快速周转，时代使然。商品短缺时代，“囤积居奇”发大财，然而今天谁这样做，谁就是“傻根”；在商品过剩现金为王的今天，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低价格。

过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。今天，最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。价格战曾经备受责难，那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。

“转=赚”，这是这个时代最重要的商业特征。

“赚=转”，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。

当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差，保暖内衣以一年为期，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，以月为周期的行业更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔；你可以扁平化如美的；可以零库存如戴尔；也可以像联想用ERP。总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，你必须殚精竭虑，必须食不甘味，必须为改变资金周转率有所作为。

如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。事实上执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。那么，想办法用更好的技巧让它们转得更快吧，美国GE的杰克.韦尔奇在思考这个问题，中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难。从这个角度而言，韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同，他们有着同样的商业才智，也面对着同样亘古不变的商业难题。

那么，除了低价，资金究竟怎样才能转得更快？

(一)

一沙一世界。

一些看似微不足道的小生意，往往蕴含着商业世界最大的真理。

台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代，曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，只有10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。

但事实上，施振荣后来讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄，但最多两天就周转一次；文具虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息腐蚀一空。鸭蛋利薄多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏?，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同行。

施振荣母子卖鸭蛋的门道，背后有着商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。少年施振荣的商业才智就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。

(二)

但是许多中国人却没有这样的商业才智，他们往往会问：“什么样的生意最赚钱？”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率，即集中在了利润空间大的项目(行业)上。但利润率大的项目，往往会因价高而周转较慢，此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来，终端零售商自己不但会被库存压死，而且整个产业链也会发生危机。

何伯权时代的乐百氏，就曾经遭遇过这样的灾难。1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈，销售渠道一片急呼：要货！要货！1998年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货。何伯权头脑发热了，马上扩大产能，生产线从2条增加到4条、6条、8条。等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时——终端突然全面宣告滞销！原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。正常的资金周转没能形成，乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”，市场迅速垮掉。数亿资金，血本无归。

为什么会出现这种情况？

显然，这是另一种版本的“啤酒游戏”。著名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们，整个产业链上的资金，是如何被积压在库存里周转不灵的：

零售商发现一种“情人啤酒”好卖，于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。但批发商向制造商要求增加发货，要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。于是，零售商在这等待的5周里，不断地心急火燎地增加要货。此时，批发商会误认为终端热销，于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量，此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销，于是他也极大地放大产能，扩大产量。整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。最后货大量压到终端之时，零售商才会发现市场的实际需求，竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分！此时他会突然停止要货，但批发商的库存早已多少倍地增加，而制造商还正在日夜不停地加速生产呢！

——最后的结局是，整个产业链上的流动资金，都变成了可怕的“沉沦资本”，变成了没人要的“死货”而不能周转，厂家、商家，全都亏本。

乐百氏果冻之败，就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。

同样的原因，使中国家电行业哀鸿遍野。2004年全国空调库存超过800万台，整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上，有人由此预言，这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。果不其然，2004年空调品牌比2003年减少了近90个，而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。所以美的信奉一句话：“宁可少卖，不多库存。”

库存一多，资金周转就会减慢。

库存再多，资金周转就是做梦。

(三)

我们认为，不同的生意本质其实都是一样的。对施振荣如此，对何伯权也是如此，那就是透过迷乱表象抓住周转实质。然而大多数人对周转又如此漠然，以至权威专家程晓华多次大声疾呼：“这是大多数企业最容易忽视，但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题！”

今天，资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心，所以你必须时刻清醒地知道：第一，你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉？库存资金的有效利用率是多少？第二，你的资金每年周转多少次？每周转一次，你的收益有多大？

一句话：怎样才能让你的资金周转得更快？这已成为一个历史性命题。

7天一次的超高速库存周转，使其大赚钞票；库存超过7天，产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。”

周转讲究的是速度。陆地上速度最快的是“磁悬浮列车”。

速度，也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店，营业额高达25亿元，成为中国最大的IT零售卖场。2004年7月，创造了7天零售额超过1.2亿元的业界奇迹！一骑绝尘，将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。

宏图三胞究竟以什么样的方法，实现了比竞争对手更快的周转？

众所周知，传统电脑城遍布天下。它们都是宏图三胞最大的竞争对手。

但是电脑城采取的模式往往是租赁制，即电脑城只提供场地，而产品和物流由租赁的经销商自行解决。在这种模式下，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，其在物流方面也缺乏话语权。散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益，都难以得到真正满足。

而宏图三胞却不一样，它将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位，是因为多年以来，以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样，IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。

战略定位不同导致规模效应不同，最终宏图三胞获得的规模利益是：

①厂家供货量大、价格低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件；

②更加优惠的账期。现金持有量大大增加，现金周转更加良性；

③产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品；

④产品特供。由宏图三胞向厂家定制的特有产品。

这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。

仅仅是因为决策者战略定位不同，两种业态就有了完全不同的命运。

以上回答你满意么？